◎班順．努安
緣起
這是一本歸類為商業管理的書籍，作者以一家企業運作的觀點，從用人、領導、願景、策略、創新到執行等各層面，將抽象遙遠的「卓越」拆解成可設定與執行的明確「要素」。安仔覺得，書中所言成為卓越企業各層面要素，不單僅限用於企業，若更換場景以領導組織而言，亦有異曲同工之妙。為此，擇要分享正在閱讀的您。或許可為您身處的組織，帶來另類思維。
人才的重要性-找對的人上車，坐對位子
人類既是萬物之靈，任何事務運作，啟始於「人」。面對21世紀長期呈現不確定、不穩定的狀態，破壞成了司空見慣。我們既無法預測，也無從控制會發生什麼事，沒有「新常態」，只有一連串持續的「非正常」事件。因此，要攀越可怕高山，面對難以預料的險阻，最佳避險之道是確定綁在繩子另一端的登山夥伴是對的人。耑此，關鍵職位得由對的人擔綱，自不待言。至於什麼是關鍵職位？作者認為只要符合的條件之一是坐在位子上的人有權做重要的用人決策。萬一他失敗了，會讓整個企業或組織暴露在高風險中，甚至可能釀成災難；如果他成功了，會對組織的成功帶來巨大影響，這都是關鍵職位。
不過，或許你也曾有這樣的經驗，有時候，你可能找對人上車，卻讓他坐在錯誤位子上。他的位子可能不符合他的能力、脾氣或性情，或這個職位的要求可能漸漸超出他的能力，以致於無法勝任。此時，若不及時調整，對組織及個人都會是一場災難。
在現今少子化的年代，各行業都在搶人，安仔在一次聚會中，聽聞有些企業在所舉辦的校園徵才中，即與大三生簽訂「僱用意向書」，確保企業人力的新陳代謝不斷炊。
領導風格七要素
人來了，但是否留得住人才，領導者的風格也至關重要。中國俗話有云，主帥無能，累死三軍。領導者若無三兩三的本事，不僅難以服眾，且無法帶領組織走向「康莊大道」。那麼，好的領導者得具備何條件呢？作者以為至少得具備真誠、果決、專注、親力親為、軟硬兼施、溝通及不斷向前等七項。
以果決一項來說，安仔曾遇過領導人，每次討論事情，總是找來各部門的主管，林林總總坐滿會議室，雖說人多可腦力激盪，但如果花了一下午的時間，一、二十位主管參與討論，最後卻得到主席：「下次再議」的結論，與會人士的無奈，可想而知。議而不決，浪費的時間，就是組織的成本。誠如作者所言，決策過程中，有時不免會「失敗」，從失敗中學習就是「增強肌力」。如果從不犯錯，永遠就停在只能做3個伏地挺身，不會進步。人們應該為不時犯錯的自己感到自豪，這表示不是因為害怕犯錯而變成一事無成的膽小鬼。正如摩托羅拉創辦人蓋爾文所言：「不要害怕犯錯，智慧往往誕生於錯誤中。」
此外，作決定時，有效運用直覺，也是作者推薦一位優秀的領導者可運用的方式。在運用直覺的方法上，可以直接切入問題或決策核心。不要陷在一大堆數據、分析、選項、機率中動彈不得，遲遲無法決定。把該做的決定濃縮為一個簡單的核心問題：「直覺是贊成，還是反對？」對己而言，這種「感覺」的特性是如果有什麼不對勁，你就是會知道。培養這種「感覺」的一個有效方法是面對決定時，密切觀察自己的內心反應。可以試著做一個決定，然後放在心裡24小時，不告訴任何人，在公開決定之前，先觀察自己的感覺如何。如果發現自己說出：「我覺這樣做才對，但我怕…」那麼所做的決定可能違背了直覺。
在親力親為的議題上，得注意組織出現傲慢疏離的徵兆。高階主管似乎認為自己應該開始有主管的樣子。於是，他們不再問問題，而是直接下令。他們不親自去看看到底發生什麼事，而是要求部屬報告。他們不再聽直接參與作業的人簡報，只看中階主管層層過濾後的資訊。組織中，難免有善於向上逢迎，報喜不報憂的人。如此一來，作決策者無法掌握真實現況，久而久之，組織將走向衰敗之途。
在帶領組織不斷向前方面，作者提出讓自己保持活力，是一個好方法。從事消遣活動，閱讀，和有趣的人談話，接觸新的想法，花時間從事能讓人煥然一新的活動，為自己找一些新的挑戰。作者提到要保持精力充沛，最好的辦法是不斷改變。嘗試新東西，參與新計畫，改變做事方式，盡一切努力保持新鮮感。有人認為改變耗費精力。畢竟保持原狀輕鬆多了？但作者認為：沒錯，改變非常耗神，但改變能為自己增添的能量，會大過改變消耗的能量。各位也許有這樣子的經驗，當搬進新辦公室或新房子時，總是興奮不已，更有活力？或許會抱怨搬家帶來的不便，但新環境會帶來新刺激，令人生氣勃勃。同樣原則也適用於工作上。這一點，安仔深有同感，例如偶爾改變上班的路線，會令自己「一成不變」的上班之途，多了一些樂趣及活力。
創新
在現今競爭激烈的時代，要想立基於不敗之地，持續進步及創新的要素是非常重要的。不管是產品或流程，若能提出新點子，才能產生創新的火花，領先於同業。或許有人覺得創新是一件可遇不可求的事，需要靈光一現的偶然。不過，檢視過往的歷史，創新有時是來自於日常生活的需求，例如沃爾瑪商場源起於創辦人沃爾頓在1962年向當時的班富蘭克林連鎖事業（Ben Franklin）推銷他的折價商店概念，「『你們應該把它變成連鎖商店』『我們可以當你們的白老鼠。』卻換來班富蘭克林連鎖事業的火冒三丈！完全不願意明白背後的想法…被拒絕之後，沃爾頓只好自己想辦法。」聯邦快遞公司的設立，是創辦人史密斯在耶魯大學論文中提議建立可行的隔夜快遞服務，當時的管理學教授卻回應他：「你的想法很有趣，形式也很完善，但要拿到比C更高的成績，你的構想必須行得通。」嗣後，史密斯沒有因教授的評論打退堂鼓，仍繼續努力，終於有聯邦快遞公司的成立。現今普遍用在醫療診斷上的電腦斷層掃描器，一開始也是不被看好，當時英格蘭一位醫學教授談到電腦斷層掃描器時，對約翰．艾菲爾．鮑爾（John Alfred Powell）這麼說，「你到底想把什麼電腦玩意兒引進醫療界啊，我對電腦毫無信心，也不想和電腦扯上任何關係。」由此可見，先知先覺者，走在時代的前端上，總是得多一份等待與堅持，才能看到開花結果。
那麼組織中要如何培養創新的文化及人才，作者提出許多方法，其中一項是鼓勵員工閱讀與工作無關的紀實文學作品，並分享心得，並舉例《追求卓越》（In Search of Excellence）作者華特曼（Bob Walterman）曾提到，他的許多想法都是透過廣泛閱讀而來，華特曼的閱讀範圍從建築到世界史，可說兼容並蓄，不拘一格。事實上，針對創造力的研究顯示，重要的創意人才通常興趣很廣，能包容各種不同觀點，追求新奇與多樣性。能在不相干的概念間看到關聯性，並將不同的概念融合在一起，往往能迸發創新。在律師這個行業如何「創新」？安仔心想，若在法庭為當事人爭取權益，苦於缺乏明確的法源依據，面臨法律適用的模糊地帶時，朝向類似法官造法的方向，是否也屬廣義的創新一環？此外，提供法律的服務，若結合新興科技，不僅是趨勢，也是創新的表現吧!
此外，創新的產生，更脫離不了不斷實驗和犯錯。愛迪生「實驗—犯錯—修正」的哲學正是創新的核心觀念。眾所周知，愛迪生在成功發明燈泡後，反覆做了9千多次實驗。同事問他：「你為什麼要堅持做這種笨事情？你已經失敗九千多次了。」愛迪生用不敢相信的眼神望著他：「我根本一次都沒有失敗過，我從九千多次經驗中學到哪些做法行不通。」
結論
這本書的許多觀點及方法雖以企業為對象，惟安仔以為，只要您還在參與組織的運作，書中提到的觀點，不僅能讓自己有新的思維，也能重新檢視自己現況，讓自己在組織運作中更能得心應手。